本文来自微信公众号： 红餐供应链指南 ，作者：专注餐饮供应链的
品牌化还重要，但对供应端企业来说，答案开始分层。
本文由红餐供应链指南（ID：cygylzn）原创
题图来源：AI生成
消费行业做产品，最终一定要做出自己的品牌。
在过去很长一段时间里，这句话几乎是企业颠扑不破的真理。
工厂想拥有自己的名字，供应链企业想从幕后走向消费者，传统品牌想用更高认知获得更高溢价。曾经，品牌就像一张通行证，决定企业能否离开单纯生产，进入更有利润想象的那一端。
而这两年，另一种力量正在货架上出现。山姆、盒马、的沃集鲜、京东七鲜……不管是传统的综合商超，还是专注于线上的即时零售平台，都开始强化自有品牌。
消费者买到的可能还是蒙牛、伊利、海天、李锦记生产的商品，但当Logo换成了商超自有品牌，消费者记住的名字也变成了渠道。
当渠道开始承担筛选和背书，供应端企业的品牌化还会是确定性答案吗？
渠道开始自己定义商品
据《中国自有品牌发展研究报告（2024-2025）》，2022-2024年，平均每家零售商每年新开发自有品牌产品数从83个增加到142个。
头部渠道的动作更明显。公开报道显示，盒马自有品牌SKU已经超过1200个，销售占比达到35%；朴朴超市2024年自有品牌销售额突破50亿元，收入占比达到15%-20%，自有品牌数量达10余个；小象超市也在通过象大厨、象优选等品牌扩充商品线。
商超做自有品牌并不是新鲜事。
沃尔玛很早就有惠宜，国内大润发也做过“大拇指超省”等自有品牌体系，早期都是较为纯粹的ODM代工模式。
但很长一段时间里，这些自有品牌在商场的SKU里并不占据重要位置，更多是承担货架补充的作用，消费者认知也相对固定：包装简单、价格也更低，在购买日用品时经过比价后可能会顺手拿一件，并没有什么不可替代性，也不会专门为了这个品牌去一家超市。
这两年的变化发生在更高频的商品上。
山姆的Member’s Mark、沃尔玛“沃集鲜”、盒马的盒马工坊，以及京东七鲜、朴朴“优赐”、小象超市的小象等渠道自有商品，开始进入烘焙鲜食、乳制品、零食、预制菜等更高频的消费场景。
它们不再只负责压低价格，反而开始承担渠道差异化的功能，甚至极大加强了渠道的品牌化。
去年，沃集鲜推出近千款新品，其中饮品线的扩张力度甚至可以用“迅猛”来形容；而盒马更是早就靠着“盒马工坊”在烘焙熟食上的差异化优势，顺利打通了自己的品牌心智；就连京东七鲜都开始拿AI去做产品创新……
渠道不再满足于把品牌商品摆上货架。它还要自己定义商品。
这个窗口的打开首先源于消费端的变化。
一个容易被忽略的数据是，中国快消品市场主要类目的平均售价出现下滑。而该现象自2021年已然显现，并延续至今。
Worldpanel报告提出，受“消费平替”趋势、行业竞争加剧以及“质价比”消费理念普及等因素影响，国内家庭快消品总销量有所提升，但品类均价不断走低，大幅压缩了行业的变现能力和利润空间。
过去的品牌化红利，建立在信息差、流量效率和供应链成熟度之上。这几年内容平台和整个电商行业的迭代都在加速拉平信息差，很多消费品牌早前通过广告投放、渠道陈列和品牌心智获得的溢价，正在被重新计算。
渠道抓住的正是这部分变化。消费者不一定排斥品牌，但会重新比较品牌带来的溢价是否值得。尤其在牛奶、纸巾、基础调味品、零食、鲜食这类品类里，只要渠道能提供足够清晰的品质背书，制造商品牌原本拥有的安全感就会被分走一部分。
过去消费者会把自有品牌（Private Brand）和低价、低质联系在一起，现在很多渠道自有品牌背后接入的是成熟工厂，甚至是原有制造商品牌。比如奥乐齐在国内销售的一款9.9元自有品牌的特级酱油，生产商是海天；山姆自有品牌鲜奶和有机鲜奶分别来自蒙牛和中国圣牧。
当消费者发现PB背后也可能是成熟供应链，品牌和品质之间的关系就会被重新理解。
渠道自有品牌这两年更容易被接受，也是因为它开始在价格之外提供另一层确定性：消费者相信山姆、盒马、沃尔玛这类渠道已经先完成了一次筛选。对很多基础消费品来说，渠道信誉开始替商品降低尝试成本。
这才是渠道自有品牌给供应端企业带来的压力。它不只增加了一个销售通道，也改变了品牌价值的入口。当渠道能用自己的名字完成第一轮信任筛选，供应端企业过去追求的C端品牌化，就需要重新面对成本和回报的计算。
“便宜还好货”是怎么做到的？
消费者对自有品牌的信任，往往从价格开始。
乳品是最容易被感知的品类之一。
山姆、沃集鲜的鲜奶供应商是蒙牛、君乐宝这类已有品牌认知的大企业，盒马自有品牌的鲜奶则来自新希望乳业旗下琴牌。值得注意的是，这些渠道自有品牌乳制品的价格，整体低于乳企同类产品。
第一财经曾报道，某款2L装上商超自有品牌鲜奶售价为17.9元/瓶，换算到常规950ml约为8.5元/瓶，乳企同规格产品售价多在10元左右。某会员店自有品牌娟姗鲜奶的售价为18.9元/950ml，代工乳企在电商平台销售的同类产品，营养指标比前者有少量提升，但价格却要贵出5成以上。
这类商品之所以能做到更低价格，首先来自渠道对SKU的集中选择。传统商超货架上，同一个品类往往有多个品牌、规格和价格带，渠道要照顾不同品牌的陈列和促销节奏。
自有品牌的逻辑不同，渠道会把资源集中到少数几款商品上，采购规模更明确，供应商也能围绕确定订单安排生产。订单越集中，单件商品分摊的成本越容易降低，单品效率更容易被放大。
价格里还有一部分来自品牌费用的重新分配。供应商品牌要维持广告投放、渠道费用、经销体系和终端促销，消费者在价格里支付的不只有产品本身，也包括品牌多年建立心智的成本。
渠道自有品牌把这部分费用换成了另一种信任方式。商品进入山姆、盒马或沃尔玛货架时，渠道已经完成了一轮信任筛选，包装和营销动作可以更克制。
沃尔玛首席采购官祝骏曾提到，沃集鲜小绿瓶4.0牛奶最初以1升装、9.9元上市，后来因为消费者反馈个人饮用不方便，沃尔玛又推出小瓶装。小瓶装成本提高后，团队再与源头供应商协作，提高端到端效率，将价格下调约10%。
这个过程早已超出过去贴牌商品的范围。渠道先获得消费反馈，再调整规格，随后和供应商重新计算生产与流通成本。
虽然供应商也会做市场调研，但渠道显然离交易更近。消费者的复购率，包括哪种规格销量更好、价格是否影响最终转化，这些信息会更快回到渠道手里。自有品牌商品不只是贴一个渠道Logo，渠道已经开始参与商品开发。
当然，供应商愿意进入这套体系，也有现实原因。
以乳企为例，过去商超PB代工利润较薄，对乳企自身品牌帮助有限，更多由中小乳企承接。但2024年以来，国内乳制品消费恢复不及预期，上游原奶消化压力加大，部分乳企需要更稳定的渠道订单来消化产能。
对乳企而言，代工利润率大都会低于自有品牌，甚至可能压低单品利润，但稳定订单能提升产能利用率，缓解奶源和库存压力。
这也是为什么渠道自有品牌在做到差异化和定制化的同时，还能保证价差的原因。更集中的订单、更少的品牌费用、更短的反馈链路，最终都会反应到终端价格这个消费者的直接感知点上。
但这种变化对供应商品牌的压力很直接。过去消费者为品牌支付溢价，是因为品牌能降低选择成本，也能提供稳定预期。现在，渠道开始用自己的商品筛选和售后体验承担相似功能，品牌用来解释溢价的空间就会被压缩。
越是标准化程度高、差异感弱的品类，这种压力越明显。渠道自有品牌不需要完全取代制造商品牌，只要持续提供接近的品质和更低的价格，就足以让消费者重新计算品牌值不值得。
这个问题已经被摆到明面。
品牌化真的不重要了吗？
渠道自有品牌崛起后，围绕生产企业打造的全国性品牌（NB）是否会被替代的讨论越来越多。
但这个问题不能只看价格，也不能把PB在乳品以及其他快消品的成功，直接推到所有消费品上。
事实上，渠道自有品牌切入的往往是那些购买频次高、决策成本低、生产链条相对成熟的品类，或者说打的是“品牌存在感最弱”的品类——消费者要的是这个东西本身，至于它是谁家的，并不重要。
牛奶、纸巾、烘焙鲜食、日用品，都符合这类特征。大部分快消品已经有长期消费习惯，也有相对稳定的质量标准和供应链。消费者不需要投入太多专业判断，渠道信誉加上明确价格，就足以推动消费者去尝试。
而一旦品类需要更强的专业判断，渠道自有品牌的的替代能力就会下降。所以我们很少看到在运动鞋服、美妆、母婴等品类有自有品牌的身影，这些都不是简单比比价格就能建立信任的品类。
大多数时候，渠道其实无需独自承担最早的品类教育成本，更常见的路径，是在成熟品类里重新组织供应链和价格。它可以提高成熟商品的流通效率，却很难独自完成一个新品类从陌生到大众化的过程。
NB的价值也在这里。一个品牌要让消费者接受某种产品形态和价格带，通常需要持续投入研发、渠道、内容和时间。没有这些投入，很多品类不会自然成熟到可以被渠道重新分配效率。
从这个角度来看，“NB是否没落”从来都是个伪命题。
品牌不是一个Logo，也不只是广告投放后的知名度。真正有价值的品牌，承担的是消费者在复杂决策里的判断成本。越是低介入度商品，渠道越容易接走这部分判断；越是高介入度商品，专业品牌越难被简单替代。
真正危险的是夹在中间的品牌。它们所在的品类已经足够成熟，消费者不需要太多教育；产品差异又没有明显到让人愿意持续付出溢价。过去，这类品牌可以通过营销维持存在感。现在，渠道自有品牌把价格和供应链摊开，消费者会更快发现，很多所谓的品牌可能只是个名字。
但这也给了一些供应链企业新的机会。信息差被拉平后，消费者已经知道很多渠道自有品牌来自成熟工厂，当他们在山姆、盒马或沃尔玛买到足够好的商品，也会追问背后的供应商是谁。
拿优诺举例，它给山姆、奥乐齐、盒马等商超代工希腊酸奶，也把鲜奶供应给星巴克、M Stand、Wagas和古茗等连锁渠道，它未必每次都以自己的Logo出现在消费者面前，但稳定产品和场景适配本身也会形成信用，消费者会通过强渠道反向认识它。
就像户外品牌牧高笛，早期也是主攻OEM/ODM业务，长期给迪卡侬、Kmart等国际连锁品牌代工，但后来靠着“源头工厂”这个名号建立起专业背书，开始自建品牌。
对更多供应链企业来说，如今代工不再只是低端位置。只要产品足够好，强渠道反而可能成为它们被看见的方式。真正被挤压的，是那些产品差异不够清楚、又长期依赖渠道和营销形成溢价的品牌。
强势品牌依然会留在货架上。可口可乐、茅台、海天、伊利、蒙牛这类品牌，在很多消费场景里仍然承担安全感、品类识别和价格锚点。消费者进入山姆或盒马，也不会只购买渠道自有品牌；渠道需要这些原有品牌维持货架丰富度，也需要它们帮助消费者判断同类商品的价格区间。
能创造品类和心智的企业，仍然要站到消费者面前；只提供成熟产能和标准化商品的企业，继续用高成本争夺C端认知，回报会越来越不确定。
品牌化没有失效，失效的是把营销和包装当成品牌全部价值的那条老路。
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